O mapeamento de processos vem sendo visto nos últimos anos como um notável fator usado para a otimização de processos críticos do seu negócio. Através dele é possível priorizar as áreas com maior necessidade de melhores resultados, além de também poder selecionar – de modo que ao mesmo tempo detalhado e abrangente – as atuais tarefas e atividades que agregam e não agregam valor aos produtos e soluções que estão sendo oferecidas ao mercado.
Os fundamentos do mapeamento de processos derivam dos princípios da produção enxuta, assim como muitas outras técnicas e ferramentas comumente utilizadas por muitas companhias hoje em dia. Através da organização das mais relevantes informações de um processo, esta metodologia proporciona e torna possível e rentável a aplicação de inúmeras outras ferramentas destinadas à melhoria do setor, de forma mais precisa e eficiente.
Para mapear algum ou todo o processo de negócio da sua empresa existem passos a serem cumpridos. Abaixo, seguem as recomendações de etapas e ferramentas – quando aplicáveis ao seu caso – para uso. Antes de analisar os passos da metodologia, saiba que não necessariamente você deve seguir a mesma ordem proposta neste artigo. É de vital importância que estas fases sejam avaliadas em questões ligadas a uso e sequência lógica de acordo com o atual contexto do processo que for avaliar.
Passo 1: Elaborar a matriz SIPOC do processo.
Pra quem não conhece, a matriz SIPOC (supplier, input, process, output, customer) é usada para identificar os componentes mais importantes de um processo de forma que as ideias para soluções de melhoria sejam mais fáceis de visualizar.
Para preencher esta matriz, você começa (1) anotando o objetivo deste processo. Posteriormente, (2) devem ser anotadas as suas saídas, ou seja, os produtos e/ ou serviços processados. Agora, (3) definir os clientes é a tarefa. Lembre-se de que clientes podem ser tanto internos quanto externos. Subsequentemente (4) deverão ser registradas as entradas de materiais e informações necessárias para execução do processo. Agora, (5) devem ser anotados seus fornecedores, contemplando seus colaboradores envolvidos e seus insumos derivados de processos anteriores. E por fim, (6) definidos os limites da transformação, ou seja, os passos-macro que transformarão as entradas em saídas.
Passo 2: Padronizar o processo atual.
Para padronizar o sistema atual e levantar suas informações mais significativas há a recomendação de uma ferramenta do Lean: o VSM (Value Stream Mapping), ou Mapeamento do Fluxo de Valor. Esta ferramenta, através dos dados levantados na matriz SIPOC, inicia-se com o desenho de um Fluxograma Top-Down do processo, que nada mais é do que um diagrama usado para representar graficamente o procedimento padronizado do processo através de símbolos específicos de fácil entendimento que se conectam de forma a representar todos os módulos das tarefas que estão sendo analisadas. Após isto, existem passos específicos dentro desta metodologia que não vamos nos aprofundar agora, mas basicamente consistem em: identificar os postos do processo, o fluxo de materiais e de informações, acrescentar caixas de coleta de dados da produção – como números de operários, turnos, e dados do OEE – e níveis de estoque e lead time por etapas, por exemplo.
Passo 3: Identificar as atividades que não agregam valor.
Um processo contém inúmeros pontos de melhoria que muitas vezes passam despercebidos quando o objetivo é seu aumento de desempenho. As etapas e tarefas que não agregam valor ao produto dentro de um processo são denominadas de NVA (Not Value Aggregate). Para identifica-las, você pode usar como base os desperdícios do Lean: transporte, inventário, movimentação, espera, super-produção, super-processamento e defeitos.
Além destes tipos de desperdícios, existem outros voltados a funções de apoio que não agregam valor ao produto, denominados de BNVA (Business Not Value Aggregate). Os setores de compras e vendas, finanças e marketing, e até qualidade mantém inúmeras atividades que não agregam valor ao produto fabricado. Regulamentos, normas, procedimentos e relatórios desnecessários são exemplos comuns de desperdício nestas áreas.
As atividades que agregam valor ao produto são chamadas de VA (Value Aggregate) e restringem-se apenas a etapa crucial para transformar a matéria-prima em produto acabado, pronto para ser transferido para o cliente da operação seguinte. Exemplos remete-se a processos de fundição, montagem, envase, conformação, dentre outros.
Passo 4: Eliminar ou reduzir atividades NVA e BNVA.
Os três primeiros passos para chegar aqui se restringiram a mapear o processo atual e distinguir atividades com e sem valor, certo?! Agora, neste passo, o objetivo é mapear o estado futuro desejado, e através dele, iniciar a implantação de planos de ação com as soluções propostas.
Com base na literatura, foram constatados que em média 80% do lead time de um processo industrial são compostos por etapas e atividades que não agregam valor ao produto. Ainda é muito comum vermos especialistas em processos e melhoria contínua buscarem métodos mais eficientes de produção em etapas que agregam valor ao processo (VA) ao invés de tarefas que não agregam (NVA e BNVA), ocasionando em ganhos na maioria das vezes insignificantes.
Para eliminar ou mitigar atividades que não agregam valor 3 metodologias geralmente são utilizadas: 5S, SMED e eventos Kaizen. Enquanto que a primeira objetiva eliminar materiais e informações dispensáveis, de forma que seja cabível a organização, manutenção e padronização dos locais de trabalho; a segunda – também conhecida como TRF (Troca Rápida de Ferramentas) no Brasil – possui como meta reduzir ao máximo o intervalo de tempo para setup, considerado como uma das etapas que mais se destacam por não integrar valor. Já os eventos Kaizen são usados para produzir diferentes ideias e soluções de equipes multifuncionais de forma que os resultados alcançados sejam os mais altos possíveis.
Passo 5: Padronizar o processo revisado.
Eliminou e reduziu as tarefas do processo que não entregavam valor?! Chegou então a hora de padronizar esta nova performance de modo que os resultados perpetuem ao longo do tempo. A avaliação da necessidade de novas melhorias neste processo deve ser prevista pela equipe de trabalho para que imprevistos não sejam confrontados futuramente.
Além disto, a aplicação desta metodologia, de uso muito comum na fase Define do DMAIC em projetos Lean Seis Sigma, também traz a possibilidade de reavaliar o atual sistema de indicadores de desempenho utilizados pela sua empresa, com a utilização de novas métricas aos processos identificados como os mais críticos e que possuem as maiores necessidades de gestão e controle. Um eficaz sistema de indicadores de desempenho pode ser considerado – principalmente em ambientes alta competitividade – como uma das principais vantagens competitivas de qualquer negócio. É como já dizia o Lord Kelvin: “Aquilo que não se pode medir não se pode melhorar”…
Até o próximo!
Abraços,

Vinícius Silva (br.linkedin.com/in/engviniciussilva)