Os fundamentos pelos quais uma equipe empresarial utiliza para a resolução de problemas em seu cotidiano pode dizer muito sobre toda a organização. Ouso a acreditar que companhias que ao invés de sintomas buscam encontrar – e depois atacar – causas raízes sempre se sobressaem no mercado ao invés das concorrentes que optam por tomar sempre soluções paleativas.
Este novo jeito de pensar e atuar sobre os problemas começou no ambiente industrial com Sakichi Toyoda (1867-1930), justamente o fundador da como é hoje conhecida Toyota Motor Corporation, a Toyota. Ao implantar estes novos princípios em sua fábrica – que até então era do ramo de tecelagem, ele pode constatar que quando as soluções eram então executadas os problemas não ressurgiam novamente.
A importância da sua companhia atacar causas raízes – e não sintomas.
Imagine que a sua empresa comece hoje, em todos os seus setores e até em sua direção, a atuar sobre as causas raízes de todos seus problemas ao invés de optar por soluções passageiras que vão ao encontro de sintomas. Ao longo do tempo, isto ocasionaria na condição de que estes problemas muito provavelmente não mais ressurgissem, correto?
Já parou pra pensar então nos resultados ligados a desempenho e eficiência que sua companhia teria? Com certeza, ganhos financeiros e retornos qualitativos muito maiores do que quando resolvia seus problemas com soluções rápidas, passageiras e paleativas.
Atacar causas raízes ao invés de sintomas é uma das maneiras mais vantajosas atualmente no mercado para se obter vantagem competitiva. A resolução de problemas e de oportunidades de melhoria deve ser vista hoje como um forte fator de competitividade, que se empregado da forma correta, pode trazer resultados expressivos para qualquer organização.
Então, como funciona a técnica dos 5 porquês?
Esta é uma técnica que deve ser considerada muito mais do que apenas isto, devendo compreender inclusive os valores e hábitos culturais de todos os colaboradores de uma companhia. As 5 vezes propostas por esta técnica obedecem a tendência de serem encontradas as seguintes situações:
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No primeiro porquê será encontrado um sintoma;
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No segundo porquê será encontrado uma desculpa;
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No terceiro porquê será encontrado um culpado;
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No quarto porquê será encontrado uma causa;
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E no quinto porquê será encontrado enfim a causa raiz.
Quer um exemplo?
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Problema: O material que hoje cedo deveria ser carregado para transporte ao cliente está atrasado.
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Sintoma: Porque a linha de produção deste produto está inoperante desde cedo.
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Desculpa: Porque a máquina de corte está com problemas.
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Culpado: Porque o setor de manutenção não trocou suas lâminas, de acordo com o programa de manutenção preventiva desta máquina;
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Causa: Porque as novas ainda não chegaram na fábrica;
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Causa raiz: Porque os responsáveis pela programação e controle de sobressalente atrasaram o envio do pedido.
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Soluções propostas: (1) Contatar fornecedor de lâminas de corte questionando possibilidade de entrega ainda hoje; (2) Estabelecer novo prazo limite para envio de pedido de compra de lâminas para todas as máquinas de corte da fábrica; (3) Revisar toda a programação de abastecimento de sobressalentes de manutenção da unidade.
Viu como funciona? Não é difícil, não é mesmo? Agora, pare para refletir nas soluções que a empresa implantaria caso parasse este questionamento antes de chegar à causa raiz. Acho que encontraria soluções pouco eficientes e com uma visão do todo muito prejudicada, não é verdade?
Este novo modo de atacar os problemas já teve sua eficácia comprovada no contexto empresarial lá no século passado, e que mesmo assim, ainda mais nos dias de hoje, se mostram mais valiosos do que nunca para qualquer empresa se manter sustentável e com crescimento contínuo em seus respectivos cenários de atuação.
Antes de terminar, vou deixar somente duas simples considerações que não podemos deixar de lado:
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A técnica dos 5 porquês não necessariamente deve ser imposta 5 vezes. A causa raiz pode ser encontrada já na terceira ou na sétima pergunta, nada impede que isto ocorra. O número 5, que como vimos no exemplo anterior, trata-se somente de uma provável quantidade de vezes que o porquê deve ser perguntado;
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E por fim, é de grande valia e muito útil sua aplicação em paralelo a outras ferramentas da qualidade e metodologias de resolução de problemas, como o Diagrama de Ishikawa, e o PDCA e o DMAIC, por exemplo.
Até o próximo,
